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30 Sep 2021

Sieben Statements vom neuen CEO Stefan Rupp

Bild Stefan Blog 3

Seit Juni ist Stefan Rupp nun CEO der iET SA. Neulich, während einer Mittagspause, haben wir mit ihm bei feinem Fire Pea Bai Krapao auf die ersten Monate bei uns zurückgeschaut und mehr über ihn, seinen Werde­gang und sein persönliches Verständnis seiner Aufgabe erfahren. Die kernigsten Statements findest du in die­sem Blog-Beitrag zusammengefasst.

«Es geht nicht primär um mich.»
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Natürlich ist man als CEO gesamtverantwortlich für das Geschehen in einem Unternehmen und wird als dessen Galionsfigur wahrgenommen. Man ist aber nicht dessen alleiniger Glücksbringer – viele CEOs nehmen sich da aus meiner Sicht etwas zu wichtig. In meiner Funktion ist man eher die Person, die im Hintergrund die Fäden zieht, die richtigen Züge macht, in und für jede Situation die besten Spieler*innen auf den Platz stellt. Das hat sehr viel mit Zuhören und Nachdenken zu tun. Mit Offenheit und dem Willen, jeden Mitarbeitenden im Team genau zu kennen und ihnen rechtzeitig und ausreichend die Mittel zur Verfügung zu stellen, damit sie ihre spezifischen Stärken ausspielen und einen perfekten Job hinlegen können.

«CEOs sollten immer mal wieder die Schulbank drücken.»
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Im Management geht’s meistens bei allen Themen ums grosse Ganze. Ein Termin jagt den nächsten, es schliesst sich fast von selbst aus, sich in die anstehenden Herausforderungen im Detail einzuarbeiten. So kommt es schnell zum «Management by wandering», was meiner Meinung nach nicht immer gut ist. Ich habe aber die Erfahrung gemacht, dass es nicht nur sehr befriedigend und befreiend ist, sondern auch den Blick schärft und den Geist weitet, wenn man zwischen zwei Jobs bewusst eine Ausbil­dung im eigentlichen Sinn einplant. Damit meine ich, wieder richtig über einen bestimmten Zeitraum die Schul­bank zu drücken, sich in ein Thema zu vertiefen, also Lernen im klassischen Sinn zu zelebrieren. Mit Hausauf­gaben, Projektarbeit mit Mitstudierenden und so weiter. Es trainiert das Hirn, sich fokussiert in Details zu beis­sen und etwas exakt zu erlernen. Vor allem lernt man aber auch wieder zu lernen.

«Führen heisst delegieren.»
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Egal ob CEO oder Teamleiter*in – Kapazitäten zu schaffen, ist meines Erachtens eine der wichtigsten Aufga­ben. Konkret bedeutet das, dass sich die führende Person fortlaufend Freiräume schaffen muss, um sich ei­nerseits mit der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens beschäftigen zu können, andererseits aber auch um jederzeit auf unerwartete interne und externe Veränderungen reagieren zu können. Nur so lassen sich Gegenmassnahmen und/oder Anpassungen realisieren, welche sich stabilisierend auf das Unternehmen auswirken – und somit auch gegenüber den Kunden und den Mitarbeitenden. Und: Wer delegiert, schafft sich nicht nur solche Freiräume, sondern fördert auch sein Team. Fehlt das Vertrauen und will man selbst alles erledigen, passt man wahrscheinlich nicht zum Unternehmen. Nutzen die Mitarbeitenden das Vertrauen in sie nicht, passen wiederum sie meist nicht zur Führungsperson. Harmoniert aber beides so, wie ich es bei der iET erlebe, können wir konstant unser Potential vollumfänglich zugunsten unserer Kunden einsetzen.

«Als CEO bin ich Diener, nicht Herrscher.»
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Ich verstehe führen als dienen. Also dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeitenden über Rahmenbedingungen verfü­gen, die es ihnen erlauben, ihre Job-Aufgabe mit viel Eigenverantwortung bestmöglich zu erfüllen. Gerade hier bei der iET, wo so viele Menschen mit den unterschiedlichsten Biografien und beruflichen Karrieren zusammen­wirken, permanent neue Lösungsansätze generiert und Wege gefunden werden, wäre es komplett falsch, die­ses «Blühen von Natur aus» ständig zu stutzen. Mit behutsamem Hegen und Pflegen lassen sich schneller und in höherem Masse Früchte ernten. Klar, das Laissez-faire hat auch Grenzen. Aber schlussendlich strahlt jeder Garten nicht nur dank der Pflege der verantwortlichen Gärtnerin oder des zuständigen Gärtners, sondern weil die Pflanzen über den Platz, die Lichtmenge und die Nährstoffe verfügen, die sie zum Wachsen benötigen.

«Die Seniorität und Neugierde fasziniert mich.»
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Nach diesen drei ersten Monaten bei der iET bin ich immer noch angetan, welche Seniorität und Neugierde bei diesem Team vorzufinden ist. Denn das lässt es zu, zusammen mit diesen spannenden Menschen langfristige Unternehmensziele anzusteuern. Trotz des tiefen Durchschnittsalters verfügen praktisch alle über enormes Expertentum, fachliches Können und einen Professionalismus im Arbeitsalltag, wie ich es bisher nur selten erlebt habe. Dazu gesellt sich eine äusserst offene, ja neugierige, Haltung gegenüber Veränderungen und ge­genüber der individuellen Weiterentwicklung als Profi und als Mensch. Das wird auch durch die Tatsache un­termauert, dass weit über die Hälfte der Belegschaft fachbezogene Weiterbildungen absolviert, die weder vom Unternehmen verordnet, noch erwartet wurden. Ich bin dankbar, mit diesem Team jetzt und in Zukunft unter­wegs zu sein.

«Wir sind und bleiben ein einzigartiger Anbieter.»
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Die iET ist der speziellste Anbieter der Branche in unserem Land. Wir stellen den Menschen bei allen unseren Tätigkeiten in den Mittelpunkt. Mitbewerber haben selbstverständlich auch Stärken, unsere ist aber der ehrliche, engagierte und somit auch tatsächlich erlebbare Umgang mit Menschen, ganz egal ob auf der Auftraggeberseite oder bei uns intern. Diese Besonderheit möchte ich nicht nur erhalten, sondern auch weiter ausbauen, denn sie ist einmalig und nimmt in der Zukunft sicherlich an Bedeutung noch mehr zu. Zudem re­sultieren aus dieser Alleinstellung nicht nur für unsere Kunden nennenswerte Vorteile, sondern auch für uns selbst.

«Ich habe nicht nur als Pilot Notlandungen erlebt.»
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Überschätzt man seine eigenen Ressourcen und geht davon aus, dass man das, was bei zahlreichen anderen nicht funktioniert hat, selbst besser kann, ist die Gefahr einer Notlandung gross. Ich selbst habe das im Rahmen eines Konzern-Sanierungsprojekts erlebt. Viele Prozesse und Mechanismen las­sen sich nicht verdrehen, man kann nur damit klug umgehen und sie besser oder weniger gut nutzen. Hier sehe ich durchaus Parallelen zu meinem Hobby, der Fliegerei. Als Pilot habe ich eine konkrete Situation vor mir, ich habe allenfalls eine Crew, welche mich bei meiner Arbeit unterstützt und gleichzeitig eine Unmenge an aviati­schem Wissen im Kopf. Meine Aufgabe ist es, diese drei Dinge auf das Resultat, also beispielsweise eine Lan­dung, optimal abzustimmen, ohne den Überblick zu verlieren. Setze ich mich darüber hinweg, wie ich es damals getan habe, führt das unweigerlich zu einer Notlandung. Mit anderen Worten: Selbstüberschätzung kann schmerzen und einem selbst für längere Zeit mental blockieren. Eine solche «Notlandung» möchte ich nicht noch einmal erleben. Ich denke aber, dass mich dieses Erlebnis Wichtiges gelernt hat.

Bild Stefan Blog 2

Stefan Rupp lebt mit seiner Partnerin und deren Kindern in der Region Greifensee. Im Laufe seiner Karriere hat er zahlreiche Aus- und Weiterbildungen im In- und Ausland absolviert, unter anderem in den Bereichen Marke­ting, Recruiting, Coaching und Organisation sowie Business Engineering (HSG). Seine bisherige berufliche Kar­riere zeichnet sich durch verschiedene Kaderstellungen im Marketing- und im HR-Bereich sowie als CEO re­nommierter Unternehmen aus. In seiner Freizeit findet er Entspannung und Freude als Pilot (Helikopter CPL und Fixed-Wing PPL), bei Velo- und Bergsportaktivitäten sowie bei verschiedenen Wassersportarten.

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Portrait 874
Written by
Lukas Limacher
Head of Project Management

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